杏彩体育(中国)官方网站系统软件系统一般分为哪五类S电力公司卓越绩效管理体系优化

　　S公司是负责辖区内电力输、配、售、服的特大型企业，系国家电网公司的全资子公司，是经授权的一级法人单位，属国有独资企业。近年来，国家电网公司围绕“一强三优”现代公司战略目标，深入推进“两个转变”，电网发展已走在世界前列，“四交四直”特高压工程纳入国家大气污染防治行动计划；“三集五大”体系全面建成，实现对关键资源、核心业务的全过程管控。为加快建成“一强三优”现代公司，需要借鉴国际通用的卓越绩效评价模式，开展管理成熟度和业绩卓越度的综合科学评价，助力公司实现卓越、持续发展。

　　卓越绩效管理体系围绕公司创建“两个一流”愿景，依据GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》的核心理念以及领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进，结果7个方面评价要求，结合电网业务特征和“三集五大”体系运行实践，规范公司卓越绩效管理和评价的体系框架、主要内容、指标体系和评价工作机制，为客观、准确评价公司卓越发展水平提供基本依据。

　　S电力公司致力于构建具有电网企业特色的卓越绩效管理模式，为公司纵深推进“三集五大”体系卓越运营，加速实现“两个一流”目标提供有力支撑，推动公司创新发展、跨越发展和卓越发展，持续提高公司的整体绩效、盈利水平和管理能力。

　　电力行业是国民经济发展的基础性产业，是国民经济有序快速发展的重要保障。电力系统一般被划分为五个部分：发电、市场调度、输电、配电和售电。其中，发电和售电并不垄断；输电、配电和市场调度部分为了保障电力安全以及实现社会公共责任、供电的经济性和可靠性，采用垄断的方式经营。S电力公司主要对S地区进行输、配电和调度管理，具有自然垄断的行业属性。

　　电力行业是资金密集型产业。要保障电力供应的安全性和可靠性、保障电力系统能够安全稳定地运行，电力设备的更新成本和检修成本都较为高昂，需要大量的资金投入。

　　电力行业也是技术密集型产业。电力产品的特点是无法储存，需要实现生产和使用的瞬间平衡，否则会造成大量浪费，因此电力行业对生产、供应和销售环节有极高的技术要求。

　　电力公司需要坚持创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念，将履行社会责任与企业的日常经营和企业的战略相结合，在经营过程中保障可靠性更高、可持续性更好、更加绿色环保的电能供应。同时，构建利益相关方参与机制，保证运营透明度，自觉接受社会、用户、员工的监管监督，不断寻求改进空间。实施社会责任根植项目，努力做好具有社会责任的社会公共事业服务企业。

　　基于人民群众美好生活的需求，国家电网公司积极发展绿色能源，通过太阳能、水电等清洁能源的使用和推广，促进能源的可持续供应和资源的可持续利用。同时，在电能汽车产业不断发展的现阶段，国家电网公司要做好电能汽车充电等服务工作，促进高新产业技术发展。公司大力推行节能减排的绿色生活方式，积极应对气候变化，努力做好绿色发展能源企业的表率。

　　在原有卓越绩效管理体系中存在“唯指标论”的倾向。被考核的指标往往被重点关注，甚至牺牲企业整体的有机环境；不被考核的指标，特别是与企业经营效益看似不相关的无形指标往往被忽视。但随着国家电网公司对于社会责任、社会满意度的逐步重视，公司对于供电可靠性、客户服务满意度等方面的要求逐步提升，一些反映无形效益的内容也被纳入考核范围，促进了各分公司尤其是面向公众和客户的一线人员客户服务意识的逐步增强，有助于企业树立良好的社会责任企业形象。

　　卓越绩效管理的实践证明，适应整个制造行业甚至涵盖国内众多大中型企业的卓越绩效管理体系还没能完全反映电力行业所具有的独有特性，一些反映电力行业独特性的指标难以在通用的指标体系中显示出来。S电力公司面临电力行业内外部环境变化的严峻考验，原有的指标内容需要随着行业发展的变化而进行相应的设置调整。

　　卓越绩效考核的评价是以公司为单位的，而在实际操作中，各项工作都需要落实到具体的部门和个人。在原有考核中存在跨部门内容时，会出现考核内容重叠、考核效果盲区和一项考核某一部门指标变好却是伴随另一部门指标变差等情况，需要明确责任边界，减少重叠、空白和相互矛盾的现象发生。

　　在卓越绩效考核结果的设置方面，原有体系对新能源、光伏产业、电动汽车等较新领域的设置较少。这些新技术、新产业的引进，能够使国有企业在竞争中不断引入更新的理念、更新的技术、更多的人才，既可以让规模较小的分公司减小规模差距，也可以让原有发展较为成熟的分公司不再固步自封，时刻保持敏锐的市场嗅觉，在企业内部竞争中创新发展。

　　原有的卓越绩效管理体系在实践中存在一定的时滞效应。一年一次的考核过后，企业才后知后觉地看到管理中可能存在的问题，不利于公司的宏观规划或长期战略规划的制定，因此需要对反馈周期进行适当的调整，促使公司能第一时间发现和解决问题。

　　S电力公司卓越绩效评价体系由过程、结果两部分构成，依据《国家电网公司卓越绩效管理和评价工作导则》，分解电网业务和管理体系，建立评价指标体系，为开展卓越绩效定量评价提供规范。

　　过程部分由“领导”、“战略”、“资源”、杏彩体育登录入口杏彩体育登录入口“核心业务过程”、“支撑服务平台”、“测量、分析和改进”6个模块组成。

　　结果部分包括“电网坚强”、“资产优良”、“服务优质”、“业绩优秀”、“现代公司”5个模块，是对公司战略目标的诠释和展开。

　　通过卓越绩效管理体系的优化，S电力公司的管理体系更贴合电力行业实践工作，不仅能够促进企业运营效率的提升，而且加强企业对“客户满意程度”“企业责任”等软性内容的重视。

　　结合电力行业独有的行业特色，S电力公司新的卓越绩效体系新增一系列具有电力行业特色和需求的指标。比如在电网结构中，新增了容载比、电网N-1通过率、责任频率不合格时间、主网电压合格率等指标；在客户服务方面，结合用户关心的用电稳定性、用户体验等方面，增加了城市综合供电电压合格率、客户业扩报装服务时限达标率等指标；在安全方面，对于人身伤亡等重大安全事故根据安全等级设定了一票否决制，并结合现在互联网安全的新要求，对各分公司的信息安全加强管理，避免出现重要信息泄露等问题。

　　将卓越绩效体系与公司业务流程、组织架构的实际情况进行融合。在公司向国际一流的现代化公司转型过程中，从前的塔型组织结构渐渐被更加快捷、更富创新力的扁平化网络架构所取代。扁平化网络结构能够更快地传递信息、更有效率地协调企业内部活动、更加高效地提升企业的市场反应速度以应对瞬息万变的市场环境。

　　卓越绩效管理体系结合信息一体化内容，通过大数据系统进行有效管理。对于电网企业内外部环境的急剧变化，电力消费可以通过大数据变得有据可循。优化后的体系结合大数据体系实现了电力生产、调度、销售、资金周转、员工管理和信息流动的一体化管理，并加快指标反馈周期，促使企业能够迅速发现问题、解决问题。

　　优化后的卓越绩效体系分为“领导”、“战略”、“资源”、“核心业务过程”、“支撑服务平台”、“测量、分析和改进”6个方面。原体系中的“顾客与市场”并入“核心业务过程”，原体系中的“过程”拆分为“核心业务过程”和“支撑服务平台”。

　　其中，在“领导”方面，随着人们对公共责任和公益支持的日益重视，S电力公司在绿色发展方面做了大量工作，包括大力推动电能替代；推动电能汽车的发展促进节能减排；推动风能、太阳能的研发和使用等，积极响应国家电网公司的号召，走增进生态文明发展的可持续发展道路。

　　在“资源”方面，对人力资源、物力资源、财力资源进行集约化管理，组织人才的统一招聘、统一培训、统一管理等；对财务管理采取稽核内控等风险管理方式，加强对财务风险的控制；对物资采购、供应商管理等，加强了管理和审核机制。

　　“核心业务过程”在公司管理中所占比重最大，涉及公司各部门的协调运作。电网规划部分主要涉及公司的长期规划，如与政府部门五年规划相配合的一系列五年规划、公司的年度建设规划和预算设计等。电网建设部分涉及电气工程和变电站土建工程的项目管理、各项工程建设的造价管理、涉及电力设计的技术管理和施工队伍管理。电网运行部分包含电网调度、继电保护、设备监控，以及涉及负荷变化和电气检修的调度计划、电力系统运行和由远动系统终端RTU实现的“遥调”“遥控”“遥信”“遥测”自动化管理。设备运检部分包含输电设备、变电设备、配电设备、电缆设备管理和设备技术管理。营销服务部分包含市场管理、电能计量、客户服务、营业管理和智能用电管理。

　　“支撑服务平台”包含公司常用的计算机信息系统，如营销的CMS系统、安全资产全寿命管理系统、设备管理PMS系统、信息化管理系统等。这些计算机系统为公司管理提供了有效的数据支撑，使公司能够对异常数据进行及时监控并改进。通过支撑服务平台，在生产、调度、资产管理、员工管理和信息安全管控方面形成大数据体系，也加快了指标反馈周期，实现了不良指标的预警系统。

　　“测量、分析和改进”的过程使公司的过程管理形成闭环。包括公司战略、核心业务、支撑服务中监控得到的内容，将以分析评价、办公会、专题会、绩效反馈等形式循环改进和提升，促进过程管理取得实效。

　　S电力公司根据国家电网公司“一强三优”的现代公司目标，将结果指标分为电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀、现代公司5个部分。同原有的卓越绩效管理体系结果相比，增加了更加符合电力行业需求的指标内容。

　　从表1优化前后的分值比对可以看出，S电力公司在领导、战略、顾客与市场、测量分析与改进四个方面的内容都有较大幅度的下降，资源、过程管理两部分的比例大幅上升，结果部分的分值不变。

　　优化后S电力公司对评价结果分为“过程”和“结果”两方面。对“过程”，强调能否严格按照公司要求执行，在卓越绩效管理工作中能否做到积极推广、改进和创新；对“结果”，要求同原有体系类似，主要考核指标的绩效水平、指标在未来是否有可持续的有利趋势、指标与竞争对手相比是否更加优越、是否和“过程”的推进具有一定的一致性等。

　　将领导、战略、资源、核心业务过程、支撑服务平台、测量分析与改进等6个方面评价内容，逐一从“方法-展开-学习-整合(A-D-L-I)”4个维度进行评价(见表2)。

　　计算方法是依据过程评价业务架构和评价条目，收集相关佐证性材料，按照“完全实现”、“大部分实现”、“部分实现”、“少部分实现”、“没有实现”的方式(每档以20%的分差计)，分别进行定量打分，确定各评分条款的得分率。

　　设定过程条款评价得分为s，条款分值为p(略，详见评价大纲)，A-D-L-I评价权重为w(略)，按照“A-D-L-I”过程评价方式，条款得分率为m，则该条款评价得分s=∑p×w×m。

　　依据公司战略目标的实现程度，从公司整体管理视角，强调学习、改进和创新的结果导向，按照公司“一强三优”现代公司的战略目标，从电网坚强、资产优良、杏彩体育登录入口服务优质、业绩优秀、现代公司5个方面，形成结果评价指标体系架构。

　　“整合”评价：围绕“一强三优”现代公司目标，评价电网和公司发展整体运转的内部协同度、各专业领域经营结果的协调一致性。

　　按照“Le-T-C-I”评价方式，分别确定各指标的评分计算公式。设定评价得分为s，指标分值为p(略，详见评价大纲)，评价权重为w(略)，得分率为m，则计算公式为s=∑p×w×m。

　　S电力公司在卓越绩效管理体系的推广和实践期间，设置了保障机制，从人员、组织和制度等几方面推动卓越绩效管理体系在公司的实践落地。

　　S电力公司目前推行以绩效为导向的目标管理，通过自我评价，识别改进机会，落实组织、资源杏彩体育(中国)官方网站、系统等各方面保障。

　　卓越绩效管理工作的指标内涵和考核方式在宣贯的过程中具有一定的难度，需要加强宣传培训工作，引导员工转变观念；结合公司自身情况，重点关注领导班子、中层管理人员、专职和班组长的培训；根据不同需求、不同类型以及完员的岗位特性，开展各级培训。

　　结合斯坦利•西肖尔在组织绩效管理中提出的金字塔理论，S电力公司的卓越绩效管理体系推进工作通过三层组织机构完成。一级组织机构是卓越绩效管理体系战略层面和目标层面的设计者，对公司绩效进行最高决策。二级组织是卓越绩效管理体系执行和制定计划层面的执行者。组织是公司各职能部门和分公司，即卓越绩效管理体系短期目标和子目标的完成者。

　　公司结合卓越绩效管理体系在实施过程中的具体工作要求，编撰了《卓越绩效管理和评价工作导则》，围绕国家电网公司“建设世界一流电网，建设国际一流企业”愿景，结合电网业务特征，规范公司卓越绩效管理和评价的体系框架、主要内容指标体系和评价工作机制，为客观、准确评价公司卓越发展水平提供基本依据。

　　本文通过讨论卓越绩效体系在S电力公司的改进和运用，对基于全面质量管理和组织绩效管理形成的卓越绩效理论及其基本思想进行实践操作，通过将适用于全行业的卓越绩效指标体系与电力行业的特点相结合，经过修改、试运行和实践操作推广，落地到具体的实践当中。卓越绩效体系不仅对经营结果和人员管理具有一定的指导作用，同时对电力企业的社会公共服务功能和绿色环保功能都提出了相应的要求。不仅能够对过往的业绩进行评价，还能为公司的远期战略和规划制定可行的参考体系。

　　卓越绩效体系还针对S电力公司的管理短板和主要挑战制定了中长期的改进策略，通过指标体系的不断修订，避免了在绩效中常见的“头痛医头，脚痛医脚”的短期行为，并通过中长期改进策略对公司管理路径进行系统的提升。

　　国家电网公司对于省级电力企业的考核，目前更关注于经济效益等可以量化的评价指标，而卓越绩效管理模式更关注过程管理以及战略对未来企业竞争力的影响，更关注企业的持续发展，因此在实际应用中仍有不断探索的空间，还有待进一步研究。